在欧洲,社会公益是会变身的

地球上有着众多的公益组织,但这些组织都明白,授人以鱼不如授人以渔。赠与粮食、饮用水、药品、金钱简单快捷,但并非长久之计,公益组织会出资建造工厂提供就业,或是开办培训课程教习职业技能。如此,逐渐出现了一种“新”的公益组织,不同于寻常公益组织,它实现了自我造血,是社会公益的高级形态。

 

公益+商业,这就是社会企业。

 

“社会企业”的概念来自于美国杜克大学教授J.Gregory Dees,韩国《社会企业育成法》将社会企业定义为:为弱势群体提供社会服务和就业岗位,在实现提高居民生活水平等社会目标的同时,进行商品生产、销售及服务营利活动,并得到雇佣劳动部认证的企业。


自这个颠覆传统商业与公益组织的概念提出来后,它便迅速火遍大西洋的两岸甚至东亚日韩等国并获得越来越多的学界关注。对它的关注,源于传统公益组织(第三部门、NGO)单纯地依靠外部的资助,无法实现强劲地自我造血;也源于传统商业组织(第二部门、市场组织)、资本的嗜血性面临着的“道德考量”。社会企业这个概念,很巧妙地融合社会公益和商业运营模式

 

而在欧洲国家,社区与公益发达,欧洲人民的生活较之非洲、中东也要安稳。社会公益的变体——社会企业在欧洲的发展势头极盛,今天我们分别接触英、法、德三个国家的社会企业,了解社会企业的具体公益方式。

 

充满人文关怀的创新公交

 

西方许多社会企业都以社区为依托,但影响力却往往超越社区,HCT便是其中一例。谈起公交,人们很难将之与以下几个词联系起来——社会企业个性化创新人文关怀。然而,这正是英国HCT集团正在做的事情:公益创新的社区公共交通服务

 


社区交通服务的初衷是为社区中无法使用公共交通的人提供交通服务。这些人或许行动不便,或许普通公交对他们来讲成本太高,抑或是他们的家位置太偏僻、与现有的公交路线相隔太远。此外,在许多西方国家,大部分公交基础设施已呈私有化态势,这就意味着不赚钱的公交路线就会被砍掉,或者只能按照有限的时间表运营。

 

HCT是在1982年由伦敦哈克尼地区几个社区组织合力创办的。到1986年,HCT拥有15名员工和众多的志愿者、800个电话预约用户、4000个小型巴士用户以及750名在册司机。在整个上世纪90年代,HCT的员工人数大体上维持不变,但其服务范围却持续扩大。

 

HCT成为了一个公认的客运培训中心,并在哈克尼地区开创了一项新服务——PlusBus,为不方便使用现有公交路线的人们提供服务。早在20世纪90年代中期,HCT就已决定涉足市场参与商务合同竞争,因为实现财务可持续性的最佳途径是成为一家真正的企业。





从传统上讲,在一般的非营利组织中,理事会的任务就是让管理者对其资金使用负责并减轻一切风险。在商业公司中,董事会的任务则是让股东利益最大化。HCT集团既不想像慈善机构理事会那样规避一切风险,又不想像商业公司那样纯粹以经济利益为主导,所以他们确保集团发展以服务社区为出发点,既像商业公司一样锐意进取,又始终把社会使命作为工作的绝对核心


一群活鱼大于一条巨鲸

 

经济发展不一定令所有人受惠,贫富悬殊和不公平等现象充斥社会各阶层。法国的社会企业运动由此应运而生,为社会的共同利益和发展包容性的经济模式而发展开来。其中一位主要领袖为布尚克(Jean-Marc Borello),他创立了法国最大的社会企业,名为SOS集团(Groupe SOS),是社会经济的先驱和创革者。

 

布尚克没有优越的学历,但拥有丰富的前线工作经验。他18岁开始在社区中心工作,为低下阶层的青少年提供服务,令他培养了卓越的人际技巧和浓烈的同情心。其后10多年,布尚克成为边缘青少年的街头导师,更令他深切体会到特殊社群的需求和福利政策的不济

 

他于1984 年成立【SOS 戒毒服务】,为戒毒复康者寻找工作机会。第二年,他成立了【住屋和关怀机构】,为艾滋病人提供支援。到1994 年,布尚克成立了【整合和替代方案】,主要为儿童和未成年人提供服务和保护。这三家机构成为了SOS 的创始组织,于1995 年合并成为SOS 集团。布尚克亦决定将SOS发展成为一家影响公共政策、僱用上万名员工和影响百万人的社会企业。






SOS以迎合社会的基本需要为己任,从2000年起,在医疗、教育、就业、护老和房屋五方面不断发展,逐年扩大服务范围。


2005年发展日托教育服务,为6岁至10岁的弱势儿童提供教育和辅导,以免他们要在寄养中心生活。


SOS辖下有550套公寓,为边缘人提供一个过渡性的居所。


集团提供隔代住宿,为长者把房间租给有需要的年轻人,长者既可以有额外收入,又可以有人作伴。


这些服务补救了政府紧急服务的不足,并为政府每年节省一千多万欧元。

 

SOS集团以慈善控股公司模式管理旗下的企业,外表像一家大机构,内里的社企创革者则可全情投入各自的运作。虽然组织庞大,但控股公司有高效的管理结构,由一家中央服务公司为各子公司提供会计管理、财务融资、人力资源、宣传筹款、法律咨询等工作。整体而言,旗下的大、小社企可减省运作成本、资金等挑战,并借助集团各方面的优势而发展。




布尚克是一位不一样的社会企业家,以包容式的经济模式、私人企业发展的理念去扩大SOS的规模,他的理念——不是要养一条巨鲸,而是创造一群活鱼

 

充满人情味的养老方式

 

不同于以上两家社会企业,Generationsbrucke组织更注重于人情、人心,它是属于养老行业的社会企业。

 

德国有250万老年人口需要照料,他们中的30%住进了分散在全国各地的12000所疗养院中。预计到2030年,德国的老龄人口将增长至340万。在德国,越来越多需要照料的老年人不与他们的家人同住,代际沟通正在缺失。

 

霍斯特·克伦巴赫(Horst Krumbach)看到了这一危机,在德意志银行工作的他辞去工作,投身养老行业,创立了一家德国社会企业——“代际沟通”(Generationsbrucke)。

 

以前在德国,很多养老院和幼儿园之间经常会有交流互助活动,他们的交流模式通常是这样的:幼儿园的孩子经常去养老院,表演些唱歌、跳舞之类的节目;而养老院的老人,半数可能会有点兴趣,半数也许只是在那里打盹。这就是德国从前固有的老人和孩子之间的互动模式,而这种模式通常并未达到真正互帮互助的效果。




霍斯特创立“代际沟通”的目标,则是如何使老人和孩子能够发展起长期的互动关系,让他们深入地相互了解与互帮互助,而不是单方面的形式化付出。

 

在德国,养老院的硬件是很好的,因此他们的护理措施几乎不存在问题。然而,被周全地护理并不能使老人得到全面的幸福感,除了无忧的物质生活,他们心灵深处也许更渴望着晚年生活里的幸福时刻出现,而这是需要被营造的。霍斯特想,或许只有孩子才能让老人打开心扉,让他们感觉到幸福。

 

于是,机构设定了三条原则,以便孩子与老人深入长期地互助:


第一,孩子并不是去为老人献爱心,而是跟老人一起去创造、经历和生活,他们之间并不是一个甲方和乙方的关系,即不是我要为你做什么,而是双方都要有平等的收获。


因此第二点是,机构要求孩子们都要规律和长期地去参加活动,8~12岁的孩子在一年的期限里,去养老院的频率可能是每个月或40天一次。他们每次去都有一个有针对性的老人,与他一对一地、长期地交流,而不是一个孩子唱歌、一堆老人去听。


第三,他们认为很重要,就是事前的准备。在孩子和老人第一次见面之前,机构就会跟孩子们介绍养老院的情况以及老人的情况,包括是否残疾,他有可能不太懂得你们的歌或者你们的手势等,这些心理准备需要做得足够充足,以免孩子们参加活动后发现,这和想象的不一样。

 

霍斯特同时也在社会上建构他的支持资源。他认为这个机构的发展并不是最终的目的,更重要的是如何通过这个项目来促进整个德国社会的变化。这样的模式在德国并无先例,但之后很快发展到了十几个城市。他在建构大的支持系统的时候,会去调动一些公共资源,发动很多人去支持这件事,使之成为一种运动。不只是具象的帮扶效果,而更多的应该是人们价值观的改变,以及社会政策的改变。

 

 

传统的社会公益组织使命驱动型的组织,完全以利他为目的;社会企业则代表了商业智慧利他主义完美结合善自身的同时济天下。社会企业这样一种饱含社会使命的构想,符合未来趋势,或者说是代表人们期待的一种组织方式。

 

再者,对整个社会来讲,社会企业家精神是最有价值的资产和财富。社会企业家精神集利他主义人类情感商业智慧百折不挠的精神为一身,是改变世界的主要力量。

 

社会企业在解决社会问题、维护社会稳定上发挥着不可忽视的重要作用。公益方式与商业形态相结合,可以帮助他们走得更远。不仅是发达国家可拥有社会企业,发展中、落后国家都可以创办,一方面辅助社会福利,一方面改变社会政策,最重要的是,改变人们的生活与价值观。